Septembre 2020

Des parcours d’appropriation pour mobiliser les collaborateurs lors d’une transformation

L’appropriation d’une transformation par les collaborateurs est une étape délicate. C’est le moment de passer au concret, après des choix stratégiques parfois difficiles, dans des délais souvent contraints, avec des enjeux toujours élevés. Cela demande de mettre en mouvement des centaines, des milliers voire des centaines de milliers de collaborateurs, à tous les niveaux de l’organisation, souvent dans de nombreux pays, de leur permettre de comprendre le rationnel de la transformation, de s’approprier le projet et de comprendre comment y contribuer efficacement.

Comment sécuriser cette appropriation, en allant plus loin qu’une simple communication, en évitant la langue de bois, et en donnant aux collaborateurs les clés pour se positionner dans la transformation ? Comment déployer rapidement un dispositif d’appropriation robuste, sans déformation du message au cours des répétitions successives ?

Quelles sont les difficultés que les dirigeants rencontrent lorsqu’ils veulent mettre en œuvre une transformation et mettre en mouvement leurs collaborateurs ?

Lorsqu’une transformation est mise en œuvre, les entreprises s’appuient en général sur des dispositifs importants de communication interne : les patrons partent évangéliser les collaborateurs dans des roadshows, des événements, des webinaires, des séances de questions-réponses, etc. Si cette étape est nécessaire, pour montrer qu’ils incarnent la transformation, elle n’est pas suffisante : dans tous ces formats, les participants restent passifs. Ils peuvent être plus ou moins séduits, ou convaincus, mais ils ne sont pas acteurs. Ils n’ont pas la possibilité d’entrer eux-mêmes dans le fond des sujets, de s’approprier le rationnel des décisions. Ce dont ils ont besoin, c’est de découvrir par eux-mêmes le cheminement intellectuel, le type de questionnement que la direction a suivi pour prendre ses décisions.
Une autre difficulté rencontrée dans les entreprises consiste à montrer que les managers sont partie prenante sans les exposer ni les fragiliser. En effet, les managers se retrouvent en première ligne dans les transformations, qu’ils doivent porter auprès de leurs équipes, mais ils sont eux-mêmes touchés au même titre que leurs collaborateurs. Ceci explique pourquoi les dispositifs où la transformation est « cascadée » de manager en manager avec un support PowerPoint ne fonctionnent généralement pas bien : assez rapidement, le processus se dégrade puis s’interrompt, les managers ne se sentant pas suffisamment à l’aise avec le sujet pour le porter auprès de leurs équipes et répondre à leurs questions.

Quelle réponse apportent les parcours d’appropriation ?

Un parcours d’appropriation est un atelier autoportant, participatif, en équipe naturelle, animé par le manager. Il fait le pari de l’intelligence collective et permet aux participants de s’approprier le rationnel de la transformation. Concrètement, il met les participants face à une progression de questions, auxquelles ils doivent apporter des réponses collectives : dans quel environnement l’entreprise évolue, à quels défis elle fait face, quelles sont les orientations qu’elle prend… L’atelier se passe en équipe, il dure en général 2h30 à 3h. Il est autoportant au sens où un support, généralement une planche de travail grand format, intègre le déroulement de l’atelier. La qualité du débat et de l’atelier repose principalement sur le support. Le manager apparait comme porteur mais n’est pas exposé dans l’animation. Il est déployé de manière virale dans toute l’organisation : chaque participant devient dans un second temps porteur d’un atelier avec ses n-1, du comité de direction jusqu’à l’ensemble de l’organisation en suivant la ligne managériale. Cela permet de mobiliser tous les collaborateurs de manière intime dans un temps court (de l’ordre de 150 000 personnes en 2 mois et demi). Les retours des collaborateurs sont collectés et analysés en parallèle.
C’est un dispositif simple, très puissant, et très robuste, que nous avons utilisé des dizaines et des dizaines de fois, dans tous types de configuration, de contexte, de sujet, de métiers, et dans de nombreux pays sur tous les continents. Il fonctionne dans des cultures très différentes, moyennant des supports traduits et adaptés : ce sont surtout les protocoles d’animation et les modes de prise de parole qui changent d’une culture à l’autre.

Quels sont les partis pris sur lesquels reposent les parcours d’appropriation ?

Le dispositif fait le pari de l’intelligence du terrain : nous pensons que les gens se mettent mieux en mouvement s’ils comprennent le pourquoi, et nous pensons que, quel que soit leur niveau de formation, ils sont capables d’entrer dans un niveau significatif de complexité de la transformation et de l’organisation, pour peu qu’on prenne le bon levier pédagogique. Nous leur donnons l’occasion d’avoir une vraie discussion de fond sur les raisons pour lesquelles les transformations sont mises en œuvre, et la logique du raisonnement de la direction.
A chaque parcours, ce pari se vérifie. Les collaborateurs n’ont pas forcément l’habitude qu’on leur pose des questions de fond, ni d’en discuter avec leurs collègues, et ils ont soif de pouvoir le faire. C’est une belle considération que leurs dirigeants leur portent. Le fait de travailler à plusieurs sur un support matériel, avec des gestes concrets à réaliser ensemble, libère aussi une vraie énergie : il y une force collective du groupe de travail penché sur un support commun, qui se confronte ensemble à des questions nouvelles.

Quelles informations peuvent être recueillies des parcours d’appropriation ? Comment sont-elles utilisées ?

Dans les parcours d’appropriation, les réponses apportées par les équipes constituent toujours une information très précieuse.
Les informations qui concernent l’ensemble de l’organisation, telles que la priorisation des défis rencontrés par l’entreprise aux yeux des milliers de collaborateurs interrogés, font l’objet d’une synthèse à destination du CODIR, pour enrichir le plan d’action d’accompagnement de la transformation par exemple, en mettant plus ou moins l’accent sur des sujets identifiés comme critiques à travers les réponses des équipes.
Les informations plus locales sont en général intégrées au management de l’équipe, par exemple à travers du management visuel, en enrichissant le management visuel existant avec des éléments issus du parcours (pour un de nos clients, les équipes découpaient un bout du poster pour l’intégrer au tableau de management visuel qu’elles utilisaient). En fonction des besoins et de la valeur que cela apporte, des niveaux intermédiaires de consolidation sont ajoutés par BU, site industriel, pays…
Un retour est fait aux participants par les canaux de communication interne sur les résultats du parcours et les étapes suivantes de la transformation.

Entrons maintenant dans le contenu des parcours d’appropriation : comment se présentent-ils concrètement ?

Dans le parcours, les participants trouvent une série de questions d’appréciation, à laquelle ils doivent apporter une réponse collective. Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise réponse, l’objectif est que les participants discutent entre eux. Par exemple, à la question : « Parmi les 6 défis que le groupe rencontre, quels sont les 3 qui vous paraissent les plus importants ? », les participants vont passer en revue les défis, et vont se faire les avocats de l’un ou l’autre défi chacun, et argumenter jusqu’à aboutir à un consensus. Les questions sont organisées dans une progression, les schémas varient même si le « Pourquoi » vient toujours en premier : pourquoi ce sujet est important pour l’entreprise et légitime qu’on y consacre du temps.
Dans les questions, on ne cherche pas à remettre en question des orientations prises par l’entreprise, on ne demande pas aux collaborateurs de liker (ou pas) une ambition stratégique décidée au niveau de la direction, mais de comprendre son « pourquoi », ainsi que ses impacts au niveau de l’équipe, dans son quotidien : quelle est la hauteur de la marche à franchir, au niveau de l’entreprise et dans mon quotidien ? quelle est ma contribution, à moi et à mon équipe ? A l’issue de l’atelier, les participants doivent à la fois avoir compris le sens de la transformation, se projeter dans les 12 ou 18 mois qui suivent, et identifier leur contribution.
Le poster a une dimension visuelle importante pour la pédagogie du parcours, et nous travaillons avec des graphistes pour capturer visuellement la moëlle de la transformation, et la retranscrire de manière immédiatement identifiable. Les questions donnent lieu à des modalités de réponse variées, avec des cartes, des éléments à coller, à remplir, à dessiner, des points à attribuer en fonction de l’importance d’un sujet,…

Les dispositifs de communication interne ou d’appropriation en entreprise posent parfois la question de la manipulation : comment vous positionnez-vous sur ce sujet avec les parcours d’appropriation ?

Les parcours font le pari de l’intelligence collective, et faire ce pari, c’est aussi entrer dans les sujets plus difficiles. Nous ne disons pas que tout va bien dans le meilleur des mondes, et nous ne recherchons pas l’adhésion absolue. L’objectif est que les personnes puissent comprendre le rationnel des décisions stratégiques qui concernent l’organisation, comment elles sont impactées et, le cas échéant, accompagnées.
Nous avons par exemple travaillé avec BSN sur le nouveau schéma industriel, qui visait à fermer plusieurs sites et à en renforcer d’autres. Le parcours d’appropriation expliquait notamment les raisons de la fermeture de ces sites, et des détails sur les impacts espérés en termes de préservation de l’emploi global. On ne faisait pas l’impasse sur le côté parfois dramatique de ce que de nombreuses personnes allaient vivre, qui n’est nullement gommé par des considérations sur l’intérêt général.

Comment les parcours sont-ils conçus ?

Quand on s’adresse à des milliers ou des dizaines de milliers de personnes d’un coup, il faut un processus de conception ultra-robuste.
Nous travaillons en deux temps : un temps de conception avec des experts, un temps avec des utilisateurs. La conception avec les experts passe par des interviews, auprès d’un panel de contributeurs qui représentent des points de vue variés sur la transformation à engager, puis par un premier prototype du parcours. La conception avec les utilisateurs est essentielle, elle se déroule en 3 ou 4 phases de tests, avec 3 à 5 équipes à chaque fois, en intégrant différents métiers, pays, niveaux hiérarchiques pour couvrir les principales configurations que le parcours devra adresser. Chaque phase est l’occasion d’améliorer le prototype, avec classiquement des remises en question très significatives à la première vague et une convergence progressive dans les vagues suivantes.
Cela demande d’avoir à la fois une vision empathique, pour se mettre à la place des participants à tous les niveaux de l’organisation : comment vont-ils recevoir les informations, quelle est la nature des questions qu’ils vont se poser ? Le même support doit pouvoir fonctionner du niveau du CODIR jusqu’aux collaborateurs « de la base ». Il faut aussi avoir une vision vraiment stratégique, par le haut, de la transformation : comprendre vite le pourquoi, en profondeur, pour pouvoir restituer le rationnel avec les bonnes grilles de lecture. Il faut enfin avoir une vraie capacité pédagogique et une bonne expérience de ce genre d’exercice pour pouvoir rendre accessible une complexité stratégique, et pour pouvoir bien régler l’angle de vue du parcours : par exemple, est-ce qu’on consacre plus de temps à la partie amont pour que les participants comprennent bien le « pourquoi », ou plus de temps à la partie pratique pour qu’ils puissent bien visualiser les impacts et comprendre où peut être leur contribution ?

Qu’est-ce que ces parcours d’appropriation apportent dans une transformation d’entreprise ?

Les parcours d’appropriation, comme les autres dispositifs que nous concevons pour nos clients, témoignent de notre vision des transformations d’entreprise. Les transformations sont de vraies opportunités, et nous, Alixio Change Management, nous nous invitons en amont pour aider nos clients à développer une vision stratégique offensive de leur transformation. Une transformation correspond à une ambition, à une dynamique qu’on cherche à créer. Il ne faut pas y aller en mode défensif, avec timidité, sinon le changement attendu n’aura pas lieu.
Au contraire, il faut faire le pari de l’intelligence, de la transparence, pour créer une dynamique qui se nourrit de l’ambition portée dans tout ce qu’elle a de plus grand, de l’engagement d’une entreprise qui ose, qui est à la conquête.
C’est ce qu’apportent les parcours : ils ne servent pas à dire « Ne vous inquiétez pas, le changement n’est pas si important », ils servent à dire « Voilà la hauteur de la marche, à quelles conditions on est capables de la monter et ce qu’on attend de vous pour le faire. » Ils donnent des objectifs que les gens peuvent s’approprier, pour se mettre en mouvement, et incarner des ambitions même très globales dans leurs équipes et dans leur quotidien, à travers des gestes très concrets.