Sortir par le haut de la crise sanitaire

Momentum : 2 semaines pour (re)construire une performance collective durable

Relever le challenge managérial du travail en mode hybride avec Alixio Change Management

un Serious Game pour faciliter les prises de conscience individuelles et collectives

Un an après le confinement, redonner du souffle au collectif et à l’individu

Un an après le premier confinement, les organisations font le bilan du travail à distance et construisent leur modèle de travail hybride, en mixant retour sur site et pérennisation du télétravail. Alors que le télétravail à 100% et la dématérialisation prolongée de notre vie professionnelle mettent en tension nos coopérations et notre rapport au travail, nous vous proposons des leviers pour redonner du souffle aux collectifs et aux individus. C’est dans cette période de transition que nous vivons qu’il faut préparer un retour sur site inspirant en « rematérialisant » les relations de travail.

Depuis un an, les organisations confrontées au basculement massif de nombreux employés et fonctionnaires en télétravail se sont vite adaptées : formations accélérées à l’animation d’équipe à distance et aux outils du télétravail, reconfiguration des espaces, digitalisation accélérée de processus-clés… Sous la contrainte, elles ont aussi cherché à saisir les opportunités de cette bascule (collaboration facilitée malgré l’éloignement, simplification des processus, remise à plat des fonctionnements…). Malgré l’accompagnement déployé, force est de reconnaitre que le télétravail nous met aussi en tension, et les indicateurs témoignent d’un sentiment de fatigue dans les organisations qui ne s’explique pas seulement par le contexte d’incertitude économique et sanitaire actuel.

Elle s’explique aussi par une autre raison. Le télétravail, en escamotant le temps, l’espace et notre corps, met à mal le « commun » dont nous avons besoin pour nourrir nos relations professionnelles, le sens que nous mettons dans notre travail, nos coopérations nécessaires à la performance économique, sociale et sociétale des entreprises.

  • Il abolit les repères temporels : sans temps de transport et sans transition avec le domicile, les journées s’étalent plus tôt le matin et plus tard le soir, sans changement de salles de réunion qui donnaient des occasions de respiration et d’échanges informels.
  • Il abolit l’espace que nous partagions avec nos collègues, propices aux temps informels, aux célébrations collectives, aux rencontres fortuites dans les couloirs et au hasard des regroupements devant la machine à café. (Privés d’espace commun, nous perdons également la distance qui nous sépare de nos collègues, dont le regard embrasse notre espace privé en visioconférence.)
  • Le télétravail escamote notre corps : lorsque nous passons toute la journée assis devant un écran, nous sommes réduits à un visage en deux dimensions dans Teams, Meet ou Zoom, sans la présence de l’autre qui permet des discussions plus personnelles ou plus difficiles, stimule notre créativité collective, facilite la transmission d’idées, de savoirs et d’énergie.

Les impacts de ces changements ne sont pas les mêmes pour tous et touchent particulièrement certains groupes : le travail doit être présentiel pour jouer son rôle de socialisation et de formation pour les jeunes, d’émancipation des tâches domestiques ou familiales pour les femmes, d’intégration pour les personnes en situation de handicap qui ont besoin d’équipements spécifiques (écrans ou bureaux adaptés…).

Pour autant, ce sont bien tous les collaborateurs, et les organisations dans leur ensemble, qui sont impactés. Être ensemble, occuper collectivement un espace dans la durée, pouvoir utiliser des marges qui facilitent les rencontres et les croisements d’idées fortuits, se projeter en tant que collectif pour relever des défis… Toutes ces choses qui allaient de soi, nous nous rendons compte qu’elles nous manquent. Et alors que pendant le premier confinement en mode crise, les organisations se sont appuyées sur la force de collectifs existants, sur l’inventivité et l’engagement de nombreux individus, il est nécessaire de trouver des leviers pour leur redonner du souffle. Cela passe par la (re)construction pour tous d’un travail et d’une vie professionnelle qui soient un espace de socialisation hors de la sphère privée, un lieu de transmission et d’élaboration d’idées et de savoirs. C’est une tâche essentielle pour continuer à engager les collaborateurs, éviter de nouvelles discriminations, attirer de jeunes talents, continuer à innover.

La période de transition que nous vivons s’y prête : le télétravail reste la règle mais le retour des beaux jours et les vaccins ouvrent de nouvelles perspectives. C’est dans ce moment qu’il faut réfléchir au retour sur site, qui sera réussi s’il donne une perspective inspirante aux collaborateurs :

  • Définir ce qui nous lie les uns aux autres, ce qui nourrit le sens que nous donnons à notre travail et comment nous voulons travailler ensemble ;
  • Incarner cette perspective et la matérialiser concrètement, dans nos espaces, à travers des gestes et des moments.

Cette transformation ne concerne pas que les managers mais aussi les collaborateurs. Elle va au-delà de l’animation d’équipe à distance et concerne, de manière systémique, les activités, les modes de fonctionnement, les relations manager-collaborateur, la vie des équipes, les outils, les espaces. Pour la mener, plusieurs leviers sont à la disposition des organisations pour « rematérialiser » les relations de travail, à travers des rituels, des espaces de travail réinvestis et des nouvelles manières de faire :

  • Définir et tester des modes de fonctionnement concrets : quelle vie professionnelle voulons-nous vivre ? Comment mieux inclure la diversité, accueillir les nouveaux venus, célébrer les succès, trouver des temps où tout le collectif est présent en même temps ?
  • Investir les espaces de travail : que voulons-nous expérimenter sur site que nous ne pouvons pas faire à domicile ? Comment nos espaces peuvent-ils matérialiser notre identité et nos relations, favoriser les échanges gratuits, la convivialité ?
  • Retrouver du temps : quelles règles voulons-nous en matière d’horaires et de canaux de sollicitation, en laissant la place à l’improviste et l’urgence mais aussi au besoin de concentration ? Quels rituels communs, quelles manières de faire pour favoriser l’informel ?

Ces questions sont à adresser collectivement. Elles concernent la ligne managériale mais aussi chaque équipe, et les équipes entre elles et sont l’occasion de prendre conscience ce qui est en jeu et de leurs marges de manœuvre, de reprendre la main. Pour mettre tous les collaborateurs autour de la table il est nécessaire de les aider à se projeter dans le retour sur site, et à voir ce temps de transition comme une mise en mouvement collective pour créer un nouveau modèle de travail. C’est une vraie dynamique de transformation à construire, avec un sponsorship fort, un narratif clair et inspirant, une ligne managériale embarquée et des collaborateurs mobilisés.

Un article de Fanny Corman (Directrice chez Alixio Change Management) et Marthe Cadart (Manager chez Alixio Change Management)

En quoi et comment tirer le meilleur parti du mode distanciel pour mobiliser l’intelligence collective ?

« C’est devenu tellement compliqué de réfléchir ensemble… Avant, on se mettait autour d’une table, on prenait nos post-its, et on y allait ! Maintenant c’est beaucoup plus artificiel, on a plus de mal avec la distance… »

La mobilisation de l’intelligence collective, qu’elle soit spontanée ou planifiée, constitue un véritable levier de performance pour une équipe.
Elle permet de partager et d’utiliser les compétences et les connaissances individuelles de chacun, pour servir et converger vers un but commun grâce aux synergies réalisées.
Elle repose donc sur les interactions entre les membres d’un collectif et sur un principe de base : à plusieurs nous sommes plus intelligents que tout seul !

Elle se révèle notamment très utile pour répondre à des enjeux de résolution de problème, d’innovation, d’idéation, de co-construction, d’alignement d’équipe…

Mais dans un contexte de travail à distance, l’intelligence collective peut être mise à mal car les interactions sont plus complexes et la notion de collectif devient plus fragile.
La perte des repères habituels, liée au fait de ne pas être ensemble dans un environnement et avec des outils communs (et en premier lieu le manque de spontanéité, d’agilité, d’interactivité, la limite physique et sensorielle) perturbe les participants mais aussi les animateurs.

Le mode distanciel comme levier de mobilisation de l’intelligence collective

Pourtant, après près d’une année de pratique et d’accompagnement de nos clients dans ce nouveau cadre, nous avons développé la conviction que faire appel à l’intelligence collective à distance reste non seulement possible, mais peut également devenir une véritable opportunité de penser et de construire ensemble autrement. En effet :

  • L’animation à distance constitue en soi un espace d’expérimentation et génère la créativité, parce qu’elle pousse à identifier et tester des modes de fonctionnement collectifs différents pour atteindre l’objectif.
  • Le distanciel modifie le rapport à l’espace et au temps : il permet de renforcer les liens avec des acteurs autrefois isolés les uns des autres, favorise la transversalité en offrant la possibilité de mixer plus facilement les équipes ou de créer des collectifs nouveaux avec une quasi-immédiateté :
    • Il est possible de rapprocher des acteurs « en un clic » alors qu’ils sont loin géographiquement
    • Les collectifs peuvent se construire et se mobiliser très rapidement malgré la distance, avec une logistique simplifiée à l’extrême
    • Il est plus simple d’organiser des itérations et de mobiliser le collectif plusieurs fois sur un sujet donné
  • La possibilité de formalisation des échanges en « live » par le biais des outils digitaux permet d’optimiser voire de supprimer le temps de retraitement des données et des idées : les livrables sont disponibles et diffusables immédiatement.
  • Le distanciel réduit également les « inégalités » : chacun dispose d’un cadre équivalent (bien que chacun ne soit pas installé dans les mêmes conditions), tout le monde voit le support, personne n’est loin du stylo. Dans certains cas, ce cadre partagé par tous peut même réduire les biais hiérarchiques et permettre à chacun de prendre une place équivalente au sein du collectif.

Les règles d’or pour une pratique optimale de l’intelligence collective à distance

Afin que la mobilisation de l’intelligence collective à distance soit une réussite, certaines règles d’or sont à respecter. Les facteurs clés de succès habituels sont encore plus importants, et c’est le rôle du facilitateur d’être encore plus exigeant quant à leur mise en œuvre.

  • Une préparation d’autant plus indispensable : même si le fruit de la discussion peu difficilement être connu en amont, il est important de ne pas laisser au hasard la façon d’y parvenir :
    • En était clair sur l’objectif de sortie pour que la façon de construire l’atelier permette d’y aboutir ;
    • En choisissant le ou les outils en fonction du besoin et non l’inverse : attention à ne pas tomber dans le côté « gadget » malgré les centaines d’outils disponibles sur le marché ;
    • En dimensionnant l’atelier de façon à favoriser les échanges, la participation et la concentration de tous : idéalement 6 à 8 participants, sur 2h maximum, quitte à organiser plusieurs itérations plus ou moins rapprochées ;
    • En privilégiant la proposition d’une pièce à casser qui servira de base de discussion pour le collectif, plutôt que de partir d’une page blanche qui permet moins de cadrer les échanges.
  • Une présentation des règles du jeu du collectif au lancement de l’atelier : pour aligner l’ensemble des participants sur la façon dont va se dérouler la discussion et la posture à adopter :
    • En favorisant autant que possible l’utilisation des principaux capteurs « habituels » du collectif :
      • Caméra allumée pour se voir (stimulation visuelle) ;;
      • Main levée lorsque l’on souhaite s’exprimer (pour stimuler mais aussi pour réguler la parole) ;
    • Être clair sur ce à quoi on veut aboutir avec les participants :
      • L’objectif (ce qu’on cherche à atteindre) ;
      • Les modalités (comment le collectif va aboutir à cet objectif : outils, séquences, étapes) ;
      • La contribution attendue (et sous quelle forme).
  • Des modalités d’animation à adapter au mode distanciel pour en tirer le meilleur parti :
    • En créant une énergie collective dès le début de la session, par exemple avec un rapide « ice breaker », et ce même si les participants se connaissent déjà et que le temps est contraint : il s’agit ici de « mettre dans le bain », d’installer le nouvel « espace », de créer une vraie transition avec les activités précédentes des participants ;
    • En trouvant le bon équilibre entre les temps d’interaction, qui doivent être bien cadrés par l’animateur, et les temps de réflexion individuelle, qui sont indispensables pour pouvoir enrichir les échanges, même si ces moments de silence peuvent donner le sentiment d’un temps « mort » ;
    • En proposant des modalités d’échanges variées pour donner du rythme à la discussion et ne pas lasser, mais aussi pour permettre à tous de se sentir à l’aise pour contribuer en utilisant des formats différents : chacun doit pouvoir collaborer / être entendu / prendre la parole (et même les plus discrets) ;
    • En s’assurant de recueillir le feedback des participants à l’issue de la séance, pour améliorer les éventuelles sessions à venir, mais aussi pour clôturer l’exercice et leur permettre de passer à leurs activités suivantes, dans un autre espace.

Une dernière chose. La condition sine qua non de réussite dans la mobilisation de l’intelligence collective à distance reste que tous les participants soient dans les mêmes conditions : un format hybride (avec une partie en physique et les autres chacun chez eux derrière leur écran) est donc à proscrire ! La clé de l’intelligence collective à distance, si l’on peut dire, c’est donc le respect du format distanciel, pour tous.

Un article de Laetitia Pupier et Justine Dartus, Managers chez Alixio Change Management

Comment armer le Comité de Direction pour réussir les transformations dans l’entreprise ?

un article de Jean-Claude Moyal, Directeur Associé chez Alixio Change Management

Des parcours d’appropriation pour mobiliser les collaborateurs lors d’une transformation

un article d’Alixio Change Management

Index Perform Remotely ©

un Index de maturité des organisations dans leur pratique du télétravail

Comment le coaching peut vous aider à gérer les conflits post-COVID

un article de Philippe Bertheau, Directeur chez Alixio Change Management

Déployer votre nouveau modèle « Perform Remotely »

un aperçu de l’offre Alixio sur un nouveau modèle de performance à distance