Novembre 2020

Comment armer le Comité de Direction pour réussir les transformations dans l’entreprise ?

Un article de Jean-Claude Moyal, Directeur Associé chez Alixio Change Management

Change Ability : une démarche opératoire pour identifier les caractéristiques clés qui conditionnent la capacité d’une entreprise à changer.

Repositionnement d’activité, changement de modèle opérationnel, nouvelles façons de travailler, recherche de performances accrues …. Pour toute organisation, pour toute entreprise, l’impératif de transformation s’impose comme condition nécessaire de son développement, voire de sa survie.

Oui, il faut changer, mais que changer est difficile ! Les incompréhensions se créent, les résistances se développent, les démarches se révèlent plus ou moins adaptées. La mise en œuvre se fait souvent contre ou malgré l’organisation, la culture, les hommes. Au bout du compte, quelle transformation a produit les résultats attendus dans les délais définis ?

C’est l’enjeu du dirigeant : mettre en mouvement chaque jour un système qui a priori sera résistant, savoir mieux mettre en œuvre des transformations, en un mot rendre son entreprise plus aisément « changeable ». Une corvée, une souffrance ? Pas forcément. C’est souvent par manque de préparation, de méthode et d’alignement que les Comités de Direction échouent dans cette mise en œuvre effective.

Comment faire ? Avant d’engager une transformation, comment donc mieux comprendre la capacité d’une entreprise à changer, sa Change Ability, pour agir directement sur les freins au changement, utiliser au mieux les leviers possibles et définir sa stratégie pertinente de transformation ?

L’expérience de conduite de transformations, petites ou grandes, menées dans les entreprises ou les administrations, a amené Alixio Change Management à dégager les quelques principes d’une démarche d’évaluation, structurée et opératoire, de la Change Ability :

– Comprendre l’urgence du besoin de changement:
Les pressions de l’environnement dans toutes ses composantes et les pressions nées des performances de l’entreprise définiront le degré d’urgence du changement à réaliser, son contenu et son rythme.

– Comprendre l’entreprise comme un système qui intègre trois dimensions principales à analyser :
1 Le Management, système nerveux qui définit, conduit et met en œuvre les transformations, et donne au système sa dynamique,
2 l’Organisation, son architecture, ses fonctionnements. C’est le « dur » du système qui se révèle plus ou moins manœuvrable,
3 Les Hommes et la Culture, dimension vivante qui se révèlera plus ou moins plastique suivant la nature des transformations à mener.

Que tirons-nous de nos retours d’expérience, de façon globale ?

Des points forts se dégagent. Ils sont de bon sens ; encore faut-il en prendre la mesure et les articuler entre eux pour définir les actions correctrices pertinentes et orienter les stratégies de mise en œuvre elles-mêmes :

– Tout autant que les pressions externes qui définissent l’urgence objective du changement, c’est la perception de cette urgence par les acteurs qui facilitera les transformations à effectuer.

– Un leadership fort, qui donne du sens au changement en exprimant, en partageant et en incarnant dans la durée un projet clair et mobilisateur, est la première condition nécessaire à la réussite des transformations.

– Une ligne managériale alignée, engagée et maîtrisant les dimensions humaines des transformations est l’autre condition nécessaire de la bonne mise en œuvre.

– La nature du modèle d’organisation et de ses fonctionnements va déterminer les stratégies de conduite du changement : un modèle distribué dans son architecture de responsabilités, ouvrant des marges d’initiative à ses responsables opérationnels et de la souplesse à ses processus, sera plus manœuvrant qu’un modèle plus centralisé et plus normé.
Dans ce dernier cas, la transformation devra être menée le plus souvent dans des projets massifs fortement structurés ou, au contraire, grâce à des stratégies de contournement. Transformer voudra souvent dire engager une rupture. Dans le premier cas au contraire, on pourra exploiter les souplesses de l’organisation et sa capacité à mener la transformation dans des projets plus simples, portés en boucle courte par les responsables locaux. Transformer pourra souvent prendre la forme plus fluide d’une évolution.

– Plus la culture est forte, plus sa cohérence avec le changement visé est critique : si le changement est cohérent avec la culture, celle-ci est un levier ; si cette cohérence est faible la culture devient un frein et des projets spécifiques d’accompagnement doivent être mis en place, voire des stratégies alternatives recherchées.

– Les caractéristiques d’adaptabilité des hommes et les antagonismes sociaux pèseront enfin sur les modalités et le rythme de la mise en œuvre.

En quelques mots, la dynamique managériale commande la faisabilité du changement, la manœuvrabilité de l’organisation commande la stratégie de déploiement, la culture et les hommes (dimensions à évolution lente) commandent les modalités, le rythme de la transformation et la nature des projets d’accompagnement dans la durée.

Comment réaliser dans la pratique cette analyse ?

Pour chacune des dimensions du système Alixio Change Management a identifié des marqueurs invariants, en quelque sorte les chromosomes du changement, une dizaine au total. Ce sont eux qui portent la capacité de changement, c’est-à-dire les leviers ou les freins. Le travail d’analyse cherchera ainsi à évaluer cette dizaine de marqueurs, pour ensuite les consolider et dégager la compréhension cohérente de ces leviers et de ces freins.

Démarche complexe ? Non, mais démarche structurée qui permet l’action.

Elle peut être menée de façon globale pour servir de cadre aux projets futurs de transformation ; elle peut être plus ciblée et profonde pour accompagner un projet spécifique. Elle permet au Comité de Direction, dans un premier temps, de converger sur une vision d’ensemble des leviers et des freins au changement de son entreprise… et d’exercer pleinement son rôle de pilote de la transformation.
Oui, transformer est difficile ; non, le dirigeant n’est pas démuni.