Septembre 2019

Co-construction et transformation d’entreprise

Si les démarches de co-construction sont souvent applaudies pour leurs bénéfices en termes d’engagement des collaborateurs et de pertinence des solutions créées, elles véhiculent également des images de lourdeur, d’inefficacité (beaucoup de discussions sans convergence), ou de « buzzword » un peu creux.

La co-construction est-elle un outil efficace pour sécuriser la transformation de son entreprise, et sous quelles conditions ?
Quatre questions à Florent de la Mortière, Manager chez Alixio Change Management, qui construit des démarches de co-construction pour accompagner les transformations de ses clients.

Pourquoi des managers décident-ils de co-construire la cible d’une transformation dans leur entreprise, quels sont les bénéfices qu’ils peuvent en attendre ?

La co-construction part du constat de l’inefficacité des méthodes de conception en chambre d’une cible de transformation (une nouvelle organisation, une nouvelle stratégie, de nouveaux outils…).

Dans une conduite de projet traditionnelle, en waterfall ou cascade, la phase de conception est confiée à un petit nombre de personnes, qui conçoit et teste une solution pour un grand nombre d’utilisateurs. Cette phase est assez courte, les quelques concepteurs arrivant en général assez vite à un consensus. Dans la phase de déploiement, les utilisateurs sont des exécutants, à qui on demande d’appliquer la solution qui a été conçue. C’est une phase longue et très coûteuse, il faut démultiplier les efforts pour convaincre. Il n’est par ailleurs pas réaliste pour quelques concepteurs d’avoir une vue panoptique de toutes les situations auxquelles la solution devra répondre dans une organisation complexe : cela implique des études en amont parfois très coûteuses et des modifications en aval pour intégrer les angles morts inévitables de la phase de conception, à un moment du projet où toute modification de la solution est perçue comme un rétropédalage ou un échec et entraine des retards.

Dans la co-construction au contraire, on implique les utilisateurs finaux dès la phase de conception, ils sont impliqués dans les choix structurants du projet, des grands principes aux options techniques en passant par le cahier des charges, et ils sont confrontés à des prototypes de la solution bien avant le déploiement. Les bénéfices sont multiples, à tous les niveaux du projet. Les utilisateurs finaux, en participant au design de la solution, se l’approprient, ils s’engagent dans le projet, qui devient un peu le leur et qui est beaucoup plus facile à « accepter » en phase de déploiement. C’est responsabilisant, enthousiasmant. Pour le management, c’est une manière de s’appuyer sur l’intelligence collective pour renforcer la solution, pour la rendre robuste dans toutes les situations auxquelles elle devra répondre sur le terrain. La phase de conception s’allonge mais la phase de déploiement est considérablement accélérée.

Quels sont les risques contre lesquels ils doivent se prémunir ? Est-ce que les démarches de co-construction sont vraiment efficaces, au vu de l’implication qu’elles demandent ?

La co-construction est un levier très puissant de transformation pour une organisation, mais on peut aussi se perdre en discussions. Elle n’est pas efficace lorsque les débats restent ouverts indéfiniment, sans que des décisions soient prises, ou quand les sujets de discussion émergent de manière foisonnante jusqu’à un stade trop avancé du projet. Dans ces cas, le groupe n’arrive pas à délivrer sur la solution attendue. Lorsque les débats ne sont pas structurés, des choix peuvent aussi être faits avant que les débats soient terminés et certains participants peuvent se sentir trahis. Il n’est enfin pas nécessaire de discuter en groupe large des moindres points de détail du projet, au risque sinon de solliciter les participants sur des temps bien trop longs et de ne jamais aboutir.

Face à ces risques, quels sont les facteurs clés de succès pour sécuriser une démarche de co-construction, sur quelles méthodologies peut-on s’appuyer ?

Quand on se lance dans une démarche de co-construction, il faut bien structurer le projet. Tout d’abord, on peut cibler les discussions plutôt qu’impliquer tous les utilisateurs sur l’ensemble d’un processus à construire ou d’un outil à concevoir : sur quels sujets est-ce que cela a le plus de valeur ajoutée de co-construire, quels sont les points critiques sur lesquels les utilisateurs seront les plus exigeants ? Qui peut (doit) être impliqué, à quel moment ?

En fonction, l’architecture du projet doit être construite avec des phases d’exploration, de convergence, de prototypage, des points-clés où les décisions critiques doivent être prises. On peut concevoir des dispositifs pour solliciter les utilisateurs de manière efficace, au bon moment dans le projet, selon des modalités qui favorisent de vrais échanges et qui libèrent la créativité, avec des approches ludiques et efficaces, qui facilitent les déplacements et les interactions.

Les participants d’un atelier de travail auront du mal à se projeter si la discussion est complètement ouverte, il vaut mieux préparer un prototype, une pièce à casser. Dans le design d’une nouvelle organisation par exemple, le prototype peut être une première version de la nouvelle organisation, avec des scénarios variés issus de la vie réelle des utilisateurs, pour faire un « stress test » collectif, identifier les trous dans la raquette (des missions sans responsables), les zones de recouvrement (des missions avec deux responsables) et les zones grises (des missions à clarifier). Les participants doivent voir le projet avancer, à travers des ateliers ou des séminaires très impactants

Dans les organisations complexes, déployer une démarche de co-construction nécessite également de développer des approches massives, en mobilisant des centaines ou des milliers de participants dans des dispositifs digitaux ou en présentiel, pour ne pas toucher seulement des représentants d’une population mais l’ensemble de la population des utilisateurs ou des personnes qui seront impactées par la transformation.

Quand ces conditions sont réunies, la co-construction permet vraiment de gagner du temps et de l’argent sur l’ensemble du cycle de vie du projet. Dans un contexte où les transformations s’accélèrent, être efficace et engageant dans la conduite de ces changements, c’est essentiel.

A quoi les managers s’engagent-ils quand ils décident de faire de la co-construction ?

Il ne faut pas faire semblant : co-construire implique de lâcher prise sur certains points du projet. Lorsqu’un projet est lancé, on sait souvent déjà approximativement dans quelle direction on veut aller : il est cependant nécessaire de laisser une marge de manoeuvre aux utilisateurs, tout en cadrant la discussion pour que les échanges aboutissent. Les projets en co-construction qui donnent aux participants l’impression que les solutions étaient déjà choisies à l’avance sont contre-productifs et peuvent générer beaucoup de souffrance au travail.

Quand il y a vraiment de la co-construction, ce n’est pas simplement le management ou le chef de projet qui consulte beaucoup d’interlocuteurs en « point-à-point », mais une dynamique de groupe qui se crée. Cela implique de savoir créer un climat de confiance, un espace neutre où les participants peuvent exprimer leurs idées et où les langues peuvent se délier. Cela implique aussi de la transparence, y compris si un point de blocage nécessite un arbitrage de la direction.

On reconnait un projet co-construit efficacement au fait justement que la solution évolue, qu’il y a une convergence vers une solution stable, robuste et bien adaptée aux besoins des utilisateurs.

Pour en savoir plus sur les offres d’Alixio Change Management en matière de dispositifs de co-construction ciblée ou massive (plusieurs milliers de participants), de structuration de projets de transformation et de modalités d’animation pour libérer la créativité de vos collaborateurs, vous pouvez nous écrire à contact@alixiochange.fr.