Octobre 2019

Le coaching, un levier pour accompagner le changement

Dans quels contextes le coaching est-il un mode d’intervention efficace pour pérenniser la transformation de son entreprise ? Quelle articulation avec le conseil en accompagnement du changement ?

Six questions à Roseline Boschetti, Directrice chez Alixio Change Management, qui pilote des projets de transformation depuis plus de 20 ans. Roseline est diplômée de Kedge Business School (MSc), certifiée coach d’organisation à HEC et certifiée MBTI niveau 1.
Au-delà du coaching, Roseline intervient particulièrement sur des sujets d’intégration culturelle et de développement du leadership.

En quoi consiste le coaching dans le cadre des transformations ? Quelles différences entre la posture d’un coach et celle d’un consultant ? Dans quels contextes est-il pertinent de faire appel au coaching ?

Pratiqué au sein d’une organisation, le coaching est autant une posture qu’une approche méthodologique qui vise à faire émerger des solutions, au niveau individuel, au niveau d’une équipe et/ou de l’organisation dans son ensemble.

A priori, le coaching peut être pratiqué dans tout type de contextes de transformation, que les problématiques soient culturelles, stratégiques, opérationnelles,… La question de la pertinence se pose davantage par rapport à la culture de l’entreprise et à celle de ses dirigeants. Ces derniers peuvent – pour différentes raisons – être plus ou moins réceptifs à cette approche. L’expérience montre également que certains secteurs d’activité se tournent plus que d’autres vers ce type d’approche.

La pratique du coaching implique une certaine posture, que l’on appelle « posture basse », sans lien avec la notion de hiérarchie mais parce que le coach se met en position d’écoute active et de réception d’information. On la qualifie ainsi par opposition à la posture du consultant, qui émet des recommandations et préconise généralement une solution plutôt qu’une autre. Le coach ne donne pas les solutions, il questionne, il fait réfléchir, il anime les débats. Il peut parfois proposer des solutions mais il n’en recommande pas formellement.

Il existe plusieurs façons de le pratiquer mais, pour servir les projets de transformation, nous pensons qu’il est nécessaire d’inscrire le coaching dans une approche systémique.
Notre conviction est que le coaching est complémentaire au conseil. Nous mobilisons nos compétences de coach uniquement lorsque nous sommes convaincus qu’une équipe a besoin de ce type d’approche. Par exemple, lorsqu’elle ne sait pas comment appréhender certains sujets qui émergent mécaniquement des transformations et qu’elle se trouve dans une impasse.

Pourquoi des managers décident-ils de faire appel au coaching, quels sont les bénéfices (individuels et/ou collectifs) qu’ils peuvent en attendre ?

Souvent le coaching est proposé quand les organisations évoluent, les équipes changent, les personnes bougent. La proposition peut émaner de la direction générale, en particulier sur le coaching d’équipes ou d’organisation, car elle connait les bénéfices du format coaching. Elle peut également venir des RH, pour les demandes individuelles. L’objectif est de résoudre une difficulté, traiter un nouveau sujet, appréhender de nouvelles dimensions.

Le besoin en coaching peut également être identifié par le consultant / coach lui-même dans le cadre d’une mission de conseil. Par exemple lorsque des points de blocage émergent au niveau d’une équipe nouvellement constituée, il est essentiel de les résoudre pour faire progresser la transformation.

Le coaching touche d’avantage à la dimension « soft » des problématiques de transformation qu’à la dimension « hard ». Le coach s’intéresse d’ailleurs peu à la dimension opérationnelle ou technique des sujets concernés. Il se focalise essentiellement sur des problèmes liés à la dynamique d’une équipe, au développement de chacun au sein de l’équipe, aux interfaces, aux interactions entre les services ou entre les individus. Le coach est dans l’intuitu personae avec son client pour l’aider à résoudre son problème. Son objectif est d’inciter les individus et le collectif à se questionner, à réenvisager certaines pratiques, à faire émerger des solutions. Ceci est d’autant plus vrai dans les périodes de changement, qui impliquent des moments d’incertitude, de paradoxe, voire de peur de l’inconnu.

Quels sont les facteurs clés de succès d’une démarche de coaching ? Les managers sont-ils parfois réticents à être coachés ?

Dans le coaching individuel, un principe clé est celui du volontariat : le coaching n’a lieu qu’à partir du moment où l’individu est favorable à cette démarche d’accompagnement. Dans le coaching d’organisation ou d’équipe, il faut être transparent sur les modalités d’accompagnement avec chacun, être rigoureux sur le cadre d’intervention.

La demande est donc critique : s’il n’y a pas d’appétence, on n’impose pas un coaching. Certains managers sont réticents par crainte d’être manipulés. La crédibilité de l’approche repose sur l’éthique et le cadre professionnel.

Par ailleurs, que ce soit sur des problématiques individuelles ou collectives, nous n’intervenons jamais seul en tant que coach, toujours à 2 ou 3. Deux raisons principales l’expliquent. D’une part, d’un point de vue méthodologique, il est essentiel de pouvoir débriefer entre coachs, de partager nos pratiques, d’échanger sur les blocages identifiés,… C’est ce que nous appelons la logique de supervision. D’autre part, être plusieurs permet d’éviter le syndrome du reflet systémique qui veut qu’un coach, s’il est tout seul, finit par se comporter de la même manière que l’organisation qu’il accompagne. Cette logique d’équipe de coachs et la prise de recul qu’elle permet sont primordiales.

Enfin, on ne s’improvise pas coach. Nous ne faisons intervenir que des coachs certifiés, qui sont à la fois des professionnels du conseil et du coaching.

Y a-t-il des « sensibilités » particulières à avoir pour devenir coach ?

C’est une activité qui réclame un travail sur soi, sans doute davantage que l’activité de conseil. La considération de l’humain est très importante, bien que nous ne soyons pas dans le domaine de la thérapie mais bien sur des problématiques professionnelles / relationnelles liées à l’organisation.

A titre personnel, je suis sensible à la psychologie analytique développée par Carl Jung, qui met l’accent sur la personnalité des individus mais je m’appuie aussi sur l’approche systémique ou la sociologie des organisations : comprendre le fonctionnement profond d’une organisation, décrypter les jeux d’acteurs, les interactions aux interfaces clés,… La sociologie nous donne des clés de lecture précieuses sur la façon dont fonctionne l’organisation.

Je dirais aussi que le coach doit faire preuve d’une certaine humilité et d’une véritable éthique personnelle. Mon enjeu est d’aider les clients à trouver des solutions pérennes à leurs problèmes. Pour ce faire, il faut souvent faire émerger leurs contradictions / leurs paradoxes et aller les chercher là où ils n’ont pas forcément « envie d’aller ».

Mais alors comment peut-on mesurer l’effet durable d’un coaching et convaincre de son utilité ?

Pour illustrer les bénéfices apportés par le coaching, je peux prendre l’exemple d’un client, dans le monde des services, dont la demande portait sur le développement managérial de l’équipe en charge de la transformation de l’entreprise. Nous avons mis en place des modalités d’accompagnement en collectif et en individuel et travaillé en mode coaching. Chaque membre de l’équipe pouvait s’inscrire ou non à un coaching individuel. Au-delà du travail collectif initié, nous avons démarré en coaching individuel sur la base du volontariat, avec 2 personnes volontaires. Nous avons terminé avec 13 demandes. Le « bouche à oreille » des premiers inscrits, et les premiers résultats observés ont parlé d’eux-mêmes.

Il est néanmoins difficile de mesurer les résultats long-terme d’un coaching, d’autant qu’en général, lorsque les « nœuds » se débloquent, le coach sort du paysage. Deux choses doivent néanmoins être visibles suite à un coaching : l’évolution des pratiques managériales et le développement d’une meilleure connaissance de soi / de son équipe.

A la différence du conseil qui sert parfois la construction d’une stratégie long-terme, le coaching s’intéresse à la résolution quasi immédiate d’un problème lié à une situation de blocage. Il vise donc le changement et la prise de conscience de ce changement par l’individu / le groupe. En ce sens le coaching apporte généralement une satisfaction plus immédiate que le conseil.

Il y a autant de formes de coaching que de coachs. Comment s’y retrouver ?

C’est vrai, il y a différentes approches et modalités. C’est également pour cette raison qu’il est important de ne pas travailler seul et de capitaliser sur la complémentarité des coachs. Certains coachs sont plus dans l’écoute et le recul en position « méta », d’autres sont davantage dans l’animation. Certains sont plus sur l’intuition, d’autres plus en structuration. Cela présente aussi un avantage pour le client : il peut choisir l’approche et la personne qui lui convient le mieux.

En résumé, le coaching est un moyen complémentaire au conseil qui, pour ma part, me permet d’élargir ma façon d’accompagner les transformations.

Pour en savoir plus sur les offres d’Alixio Change Management en matière de coaching, de structuration de projets de transformation et de modalités d’animation pour libérer la créativité de vos collaborateurs, vous pouvez nous écrire à contact@alixiochange.fr et consulter notre site : https://alixiochange.fr/.