Mai 2020

Les conditions du réengagement et les traces durables de la crise du COVID-19

Un article d’Alixio Change Management

La transition entre le PCA (Plan de Continuité de l’Activité) et le PRA (Plan de Reprise d’Activité) est en cours. Cela suppose de réussir le subtil passage entre déconfinement et reprise. Ces deux préfixes nous renseignent sur le mouvement qui s’amorce : le deuil d’une étape, une page qui va se tourner et la nécessaire projection vers « un » avenir – la normalité n’étant qu’un concept encore lointain et inconnu.

Le mot déconfinement évoque mesures de sécurité, nettoyage, mètres carrés. On demande aux salariés-parents de choisir le retour ou pas des enfants à l’école. On évalue le risque du trajet jusqu’au lieu de travail. On prépare un retour progressif au collectif, tout en évoluant encore dans les registres de la santé, de la sécurité, de décisions profondément personnelles.

La reprise, c’est la sphère de l’entreprise, sa pérennité, l’activité, l’emploi, les clients, le chiffre d’affaires. Or pour refaire vrombir le moteur économique, il faut faire le plein de carburant humain : l’énergie, la mobilisation, la combativité pour sauver ce qui peut l’être en 2020 et mettre 2021 sur les bons rails.

Même si cela semble être les deux faces d’une même médaille, le passage de l’un à l’autre est tout sauf évident. Revisiter la pyramide de Maslow, qui hiérarchise les besoins humains nécessaires à la motivation, offre un regard intéressant sur les leviers à la disposition des entreprises :

Le socle, le besoin physiologique ne concerne habituellement que peu l’entreprise, mais dans ce cas, la menace perçue sur la vie de chacun peut entraîner une naturelle résistance au retour à des préoccupations plus professionnelles.

– Cela peut être adressé à l’étage 2 : le besoin de sécurité. Dans les circonstances actuelles, la sécurité c’est d’abord tout ce qui peut garantir l’intégrité physique – les DRH sont globalement à la manœuvre, avec la médecine du travail et les partenaires sociaux.
C’est aussi la santé morale, mentale. Cette période a été vécue diversement, pour certains douloureusement. Les managers doivent savoir engager la discussion sur ce sujet pour permettre la catharsis nécessaire pour tourner la page, mais aussi pour ne pas faire comme si rien ne s’était passé, ce qui serait sans doute choquant et désastreux pour le moral des troupes.
La sécurité ensuite, c’est conserver son emploi, son métier, sa rémunération. Cela paraît évident mais des nuages sombres planent sur l’emploi dans les mois à venir, alors que toutes les mesures prises pendant le confinement ont visé à préserver l’emploi. La façon dont les entreprises gèreront la sortie de crise, avec des mesures court-termistes ou une vision long terme, protectrices pour l’emploi ou pas, aura une influence durable sur le réengagement de tous les salariés.
Enfin, proposer des priorités opérationnelles claires et un plan de bataille dans lequel retrouver sa place aidera à clore cette période d’incertitude et d’ambiguïté.

L’étage 3 : le besoin d’appartenance. C’est une dimension clé, mise à mal par la distanciation. Le manager pourra jouer un rôle clé pour retendre les mailles distendues de l’équipe, premier cercle d’appartenance en entreprise. La division, la fonction, le département, la BU sont aussi des lieux d’appartenance. Attention toutefois à la tentation déjà observée à organiser la relance par division, pays ou entité, de façon silotée – ce qui constituerait une nouvelle entaille dans le lien social. L’appartenance, c’est enfin retrouver des valeurs et des rituels qui font l’attachement de chacun à un tout. La culture peut plus que jamais jouer son rôle de « glue » collective.

L’étage 4 : le besoin d’estime est notamment défini comme le « sentiment d’être utile et d’avoir de la valeur ». En France notamment, on sait combien l’identité professionnelle est importante dans la perception de soi. Rappeler le sens de l’action commune, le projet d’entreprise, sa nouvelle expression sous forme de Raison d’Etre peut nourrir ce sentiment d’utilité, de mission. Revoir et actualiser ceux-ci à la lumière des enseignements à tirer de la crise peut accélérer le ré-engagement au service de l’intérêt supérieur commun. C’est un levier à ne pas négliger en ce moment, alors que l’urgence des chiffres et de la trésorerie entraîne les entreprises sur le court-terme. Exprimer la valeur, c’est peut-être aussi, reconnaître l’engagement soutenu des équipes pendant le confinement – dans des circonstances déstabilisantes au possible. Enfin et plus opérationnellement, des objectifs, des envies de reconquête partagées, la reconnaissance du manager de proximité seront clés pour remettre le pied à l’étrier.

Dernier étage de la pyramide : le besoin de s’accomplir. La profession, l’emploi sont des terrains privilégiés d’accomplissement. On pourra tout spécifiquement pousser les feux sur la formation, le développement de compétences pour alimenter cette dimension. On sait aussi que la contribution, l’implication dans des projets de court à moyen terme peut aider à satisfaire ce besoin.

Le principe de cette pyramide est celui du fameux caillou dans la chaussure qui empêcherait de regarder la lune. Tant que les étages inférieurs ne sont pas traités, la satisfaction des étages supérieurs reste inefficace. Il s’agit donc d’actionner plusieurs leviers pour remobiliser et ré-énergiser, individuellement et collectivement. Car sans collectif remobilisé, pas de reprise, soyons-en sûrs. Cela demande un plan concerté au service de l’humain, qui doit intégrer tous les plans de relance.

Dernier point de vigilance au chapitre de la relance : la perception des salariés sur la façon dont l’entreprise exerce sa responsabilité. Pendant le confinement on a vu des entreprises changer d’activité pour soutenir l’effort « de guerre », certaines communiquer sur leur choix de ne pas recourir au chômage partiel, beaucoup se livrer à des actions citoyennes. On en découvre aujourd’hui qui ont moins bien géré la crise, moins bien managé les salariés, par exemple en faisant travailler systématiquement des salariés en chômage partiel.

De la même manière que les habitudes « confinées » de travail auront des conséquences durables sur le télétravail, le management à distance, la digitalisation de l’activité – la façon dont les employeurs se sont comportés et agiront en sortie de crise laissera des traces, profondes et durables, sur l’engagement, la confiance, l’état d’esprit des salariés. Reprendre l’activité oui, abdiquer les valeurs fondamentales, non. Chacun tirera des enseignements.

Les décisions, les agissements, les comportements sont aussi importants et observés en cette période de déconfinement qu’aux premiers cent jours d’un patron. Gageons que les plans de reprise intègreront cette dimension.