Novembre 2019

Le rôle des Dirigeants dans la transformation

Un article de Christelle Thompson, Directrice Générale d’Alixio Change Management

Il n’y a pas de conduite des transformations sans accompagnement des dirigeants dans la transformation.

Dans notre époque de changement permanent, les leaders savent que la capacité, voire la compétence à conduire le changement est critique pour eux, sous peine de se faire mener par lui.

Ils sont moins clairs sur le rôle qu’ils doivent jouer, en tant que leaders individuellement et qu’équipe de Direction collectivement, dans le cadre d’un projet de transformation.

Transformation, quid ?

Avant d’entrer dans les composantes de ce rôle, il convient de s’accorder sur ce que l’on entend par « projet de transformation ». J’ai souvenir d’avoir rencontré le Directeur de la Transformation d’un grand groupe international d’origine française, qui peinait à « orchestrer » les 158 projets en cours. Rapide bilan fait, la moitié n’était pas suivie (pas d’indicateur de mise en œuvre ou de performance), une part n’était pas « staffée » (n’avait pas été attribuée à des chefs et équipes de projets), beaucoup n’étaient pas connus du Comex. Il s’agissait là d’initiatives diverses et variées visant des objectifs très différents d’efficacité, de rationalisation, etc. Tous impliquant des changements, certes, mais de nature et de criticité très inégales.

Par transformation, nous entendons ici des programmes visant à réformer en profondeur les modèles de l’entreprise. Systémiques, ils impactent tout ou partie des modèles business, organisationnel, culturel, managérial ; les modes de fonctionnement, les métiers, les interactions entre siège et filiales, zones et LoB (lines of business), les systèmes d’information. Surtout, par leur ampleur et leur profondeur, ils induisent un changement pour une grande majorité de salariés, donc un effort et une charge accrue de travail, des évolutions de rôles et de compétences, des choix individuels et collectifs.

Les multiples rôles des Dirigeants-Transformers

On le comprend aisément, décider d’un tel projet est très engageant et ne se fait pas à la légère.

Dans la plupart des cas, un stimulus extérieur vient rendre le changement inéluctable. Encore faut-il comprendre l’environnement, l’analyser correctement, en capter les incidences lucidement. Avoir le temps de s’en préoccuper, en dépit des résultats court-termes à délivrer.

Dans le meilleur des cas, la décision de changer vient tôt, c’est-à-dire avant d’être acculé au changement, dont la définition se rapproche alors davantage de la crise.

Là est le premier des rôles des dirigeants. Veiller, analyser, décider.

Ne nous leurrons pas. Les grandes entreprises avec des gouvernances très sophistiquées et des armées d’analystes peuvent s’accorder le temps de la vision, de l’anticipation. Pour certains de nos clients, filiales françaises de groupes internationaux, le regard des dirigeants est d’abord fixé sur le moyen et le court terme, les résultats à délivrer et les reportings trimestriels.

Mais survient l’intuition qu’il faut changer, que le status quo n’est plus possible, qu’un fort changement est nécessaire. La décision est prise.

C’est maintenant que tout commence.

Vers quoi changer ? pour quel modèle ? une rupture est-elle nécessaire ? l’entreprise, le corps social, les clients peuvent-ils le supporter ? quel niveau d’effort peut-on demander ? en combien de temps ?

La stratégie de l’océan bleue (1) est une quasi obligation pour certains dont les activités et le modèle se font percuter par des avancées technologiques, de (si) rapides changements d’habitudes de consommation, l’arrivée d’un concurrent qui n’a aucun tabou, ni le poids du passé, donc n’aura pas à convaincre des salariés qu’il faut changer.

Le modèle d’après n’existe pas. Il faut l’inventer, et c’est vertigineux. Il faut émerger et survivre, et faire les bons choix. Il faut se lancer dans une aventure dont on ne connait pas la fin, car les repères sont mouvants, et admettre qu’on vivra avec l’ambiguïté et qu’on ne pourra pas fièrement annoncer une vision et un plan d’actions à 3 ans (quand on risque de se faire contredire dans les 6 mois).

Exagération ?

Ces derniers mois, nous avons accompagné des dirigeants qui savaient qu’il fallait changer, mais ne savaient pas précisément vers quoi aller (quel modèle pour demain). D’autres dirigeants qui connaissaient la cible, mais celle-ci étant si nouvelle, si lointaine du modèle actuel, que la trajectoire de transformation était difficile à définir (comment y aller, que changer, par où commencer). D’autres encore qui s’écharpaient au sein d’un Comité de Direction sur une « roadmap » de transformation… car ils ne s’étaient pas alignés sur leur ambition stratégique. Les derniers dont l’injonction de changer venaient de la zone Europe pour délivrer des résultats non atteignables en l’état.

Le point commun de tout cela ?

La nécessité absolue de préparer en profondeur le changement. Le succès d’une transformation dépend pour beaucoup de l’état de préparation de l’équipe de Direction. Une intuition doit devenir un objectif. Une analyse en profondeur doit être menée pour connaitre les impacts, tous les impacts (parfois un effet d’angle mort en fait oublier tout un pan), pour pouvoir concrètement savoir ce qu’il va falloir changer pour atteindre un but dont on sera solidaire dans le moindre détail.

Une trajectoire de transformation doit être préparée, ainsi qu’un plan d’accompagnement pour permettre à chacun de comprendre le changement, ce qui est attendu, ce qu’il va falloir faire ou devenir. Il faut affecter des moyens pour ne pas se retrouver en rase campagne 6 mois après le lancement et un retournement de marché qui va faire avorter le changement (provoquant la fameuse fatigue du changement). Il faut s’assurer de la capacité de l’organisation à changer. De l’effort qu’il va falloir soutenir, des personnes clés pour mettre en œuvre le changement.

Imaginer. Créer. Préparer. S’aligner. Convaincre. Créer les conditions de la réussite.

Ce n’est pas une surprise si des équipes de Direction superbement préparées arrivent quasi épuisées à l’annonce du changement. Pour nous, un devoir absolu de ces équipes, c’est de gérer leur effort, leur temps de travail, leur énergie.

Car c’est maintenant que tout commence.

La gouvernance projet est en place, l’annonce est faite, les « stream leaders » sont compétents. Pour autant, le rôle des dirigeants vient de prendre une inflexion singulière.

Ils vont devenir le promoteur du changement, l’expliquer cent, mille fois. Par bouts, à différents moments, auprès de différentes populations. Si vraiment la transformation est clé, ce sera leur projet. Pas question de faire un refus d’obstacle. Pas question de passer à tout à fait autre chose, loin devant.

Sans cesse il faudra challenger les porteurs de projet, et les soutenir concrètement.

Sans cesse il faudra veiller à maintenir le fragile équilibre entre continuité business et transformation.

Sans cesse il faudra veiller à l’exécution, la mise en œuvre, au moral des troupes.

Et puis il faudra remettre l’ouvrage sur le métier, car non, une trajectoire n’est pas sans ajustement.

Piloter, embarquer, soutenir, exiger, suivre.

Jusque-là direz-vous, les dirigeants sont dans leur rôle.

C’est que nous n’avons pas encore évoqué « l’effet Pygmalion », cité notamment dans l’excellent ouvrage Neurosciences et management : le pouvoir de changer (2).

Un dirigeant n’est pas crédible s’il demande à une organisation entière de changer, et continue lui-même comme avant. D’ailleurs, il arrive qu’un dirigeant d’avant, ne soit pas compétent pour penser l’après, l’autrement, le différent. Penser la rupture quand on a « grandi » dans une entreprise et qu’on a vécu la culture, les pratiques et le modèle en place est tout sauf facile. Les salariés pardonneront parfois plus volontiers à un nouveau dirigeant de tout changer, qu’à celui qui jusque-là a mené une stratégie de continuité.

Le dirigeant, l’équipe de dirigeants doit changer. Soit changer des personnes, cela arrive. Soit changer de façon de travailler. D’exercer l’autorité. De mode de pensée. Il doit incarner ce qu’il demande. Un dirigeant qui continuerait comme avant alors qu’il demande un grand changement à tout un corps social ne serait pas suivi.

Parler d’exemplarité fait parfois lever les yeux au ciel, parfois sonne comme une évidence. En anglais, on parle plutôt de « role-modelling », « walking the talk » et toutes ces expressions qui au final signifient…

« faire ce que je dis et dire ce que je fais ».

Et tout peut commencer.

(1)  « Stratégie Océan Bleu », W. Chan Kim, Renée Mauborgne, Pearson, 2015

(2)  Bernadette Lecerf-Thomas, Eyrolles, 2014