Avril 2020

Le Superpouvoir d’une équipe de Direction dans le Changement

Un article de Christelle Thompson, Directrice Générale d’Alixio Change Management

Une équipe de Direction détient un pouvoir fabuleux sur la réussite des projets de transformation. Pourtant, beaucoup échouent, manquent d’atteindre leurs objectifs. Faut-il y voir une corrélation ?

Absolument.

Avant de fâcher beaucoup de gens, examinons la situation.

La responsabilité d’une équipe de Direction est immense, à la mesure de son pouvoir.

Elle doit imaginer une ambition, c’est-à-dire se projeter dans un avenir mouvant, rapide, où la visibilité sur le marché se réduit et des nouveaux acteurs, une nouvelle technologie ou une réglementation peuvent brutalement catapulter le modèle en place.

Elle doit concevoir une trajectoire de transformation pour se rapprocher chaque jour de cette ambition, par rupture ou/et par évolutions.

Elle doit déployer et conduire la transformation, tout en s’assurant de délivrer les résultats attendus donc maintenir la continuité de l’activité – et ainsi soutenir la confiance dans le but à atteindre.

Tous ceux qui sont à ces postes-là savent le poids de la responsabilité, le courage requis pour prendre certaines décisions, les longues heures et la gestion de l’incertitude.

Pourtant, concevoir, décider, piloter sont des compétences inhérentes à ces fonctions. Pour nous, qui accompagnons les dirigeants dans ces travaux, les principaux écueils sont ailleurs :

  • Le 1er est le manque d’alignement au sein de l’équipe de Direction (et en cascade, car c’est un problème qui devient vite viral, des managers).
  • Le 2nd c’est une préparation insuffisante, voire bâclée, du projet ; il ne suffit pas de s’accorder globalement sur une ambition. De tracer les grandes lignes d’une feuille de route. D’anticiper à la louche les impacts.
  • Le 3ème concerne la faible implication des patrons dans le déploiement du projet.
  • Le dernier est d’une nature différente : la dynamique de l’équipe de Direction est rarement considérée comme un enjeu déterminant et son impact souvent sous-estimé. Pourtant, l’attention portée au bon fonctionnement, à la cohésion, à la bonne santé collective et individuelle des membres d’une équipe de Direction fait une vraie différence.

Nous avons le privilège d’accompagner des équipes de Direction dès la genèse des transformations, un poste d’observation – et d’action – imprenable sur l’état de préparation, de sensibilité et d’expérience des dirigeants dans les contextes de changement.

En miroir, les quatre axes principaux d’amélioration que nous proposons sont les suivants :

Travailler l’ambition, la cible, l’objectif

  • Dernièrement, une DRH d’une grande entreprise nous appelait car son CoDir s’affrontait sur la trajectoire de transformation pour la France. Elle-même prenait des coups à tenter la médiation, et non seulement la situation paralysait l’avancée des travaux, mais les dissentions prenaient l’allure d’une guerre de tranchée entre fondateurs et nouveaux venus, business line contre business line, nostalgie du passé contre rêves d’avenir. En un round d’entretiens et quelques heures de travail en commun, nous avons tous réalisé que le problème venait en fait de l’absence d’ambition commune. Car en effet, comment s’accorder sur une trajectoire, quand on ne connaît pas la ligne d’arrivée ? C’est comme brancher un GPS sans indiquer de destination ! Les errements peuvent durer un certain temps…
    Et de fait, les visions de chacun étaient passablement éloignées, chacun travaillant pour son activité, sa fonction. Nous avons donc pris le temps de travailler sur l’ambition, d’avoir des échanges qui, dans le « run », n’avaient pas eu lieu. Cette équipe a délivré en quelques semaines une ambition porteuse de sens et détaillée, permettant d’identifier lucidement les écarts entre situation actuelle et cible souhaitée, choisi des leviers stratégiques pour l’atteindre et conçu une feuille de route avec des priorités claires et des responsabilités attribuées. Une équipe tout étonnée d’avoir réussi à « accoucher » d’un travail enthousiasmant de façon fluide après des débuts bien difficiles

Concevoir minutieusement la feuille de route de transformation

  • La préparation est un mot-clé dans les projets de changement, comme pour tout projet significatif aux conséquences importantes. Il est normal de passer plusieurs séances de travail sur ce thème. Tout Comité de Direction qui ne dégagera pas le temps nécessaire, arguant de priorités opérationnelles plus urgentes par exemple, ne pourra pas prétendre au succès.
  • Il s’agit ensuite de préciser le projet initial : on parle d’analyse « deep-dive », car on plonge profondément dans les détails du projet, ses incidences, les conditions de succès, les populations impactées, etc – ce qui va permettre d’affiner le projet, de le corriger si les impacts, ou le rythme, ne sont pas acceptables pour les salariés ou compatibles avec le maintien de l’activité, et de le finaliser. Ce type d’exercice inclut forcément tout le comité de Direction ou a minima les architectes du projet dans un premier temps, si la confidentialité l’exige.
  • Une fois l’analyse soigneusement conduite et faisant l’objet d’un consensus, on peut passer à l’élaboration de la feuille de route, des mesures d’accompagnement budgétées, un timing et un rythme soutenables, un RACI clair.

Apporter un soin tout particulier à préparer le déploiement, dès la phase de conception

  • C’est un gage de réalisme, de pragmatisme. On reproche parfois aux consultants leurs approches conceptuelles, mais a contrario imposer aux équipes de Direction de passer du temps sur le déploiement, l’exécution, les conditions de réussite relève encore souvent de l’exploit.
  • Non, préparer le déploiement n’est pas que le rôle des N-1. Des dirigeants qui imposent un changement mais ne changent rien eux-mêmes ne sont pas crédibles. Des leaders qui n’incarnent pas le projet, ne vont pas sur le terrain le porter, minent son adoption. Des patrons qui lancent des projets mais ne s’intéressent pas aux progrès et aux indicateurs de résultat envoient le message qui ce n’est pas si important. De même, les dirigeants ont pour charge d’affecter les ressources nécessaires à la réalisation et de définir le mode sur lequel peut se déployer le projet.
  • Car en effet, qui dit que tout doit se « ficeler » dans l’enceinte d’une salle de réunion ? Un projet de transformation sera d’autant mieux accepté et mis en œuvre, qu’il aura fait l’objet de contribution et d’appropriation de la part des managers, voire des salariés. Leurs voix apportent souvent beaucoup de valeur-ajoutée et de réalisme au projet. Définir ensemble ce qui est « négociable » et donc peut faire l’objet de contribution, de ce qui ne l’est pas (et les chasses gardées sont de moins en moins nombreuses pour les dirigeants qui font de la place à l’intelligence collective) est un travail qui a toute sa pertinence et décide souvent du succès final.

Travailler la qualité de l’équipe de Direction

  • Il arrive qu’un CoDir soit un groupe d’individualités avec des agendas distincts, plutôt qu’une vraie équipe. Il arrive aussi que post-fusion ou restructuration, les membres d’une équipe soient largement renouvelés et le nouveau collectif tenu de délivrer quand même. Il arrive enfin que les niveaux d’expérience, de maturité, voire d’appétence au changement varient largement au sein d’une même équipe.
  • Les projets de transformation sont terriblement exigeants, révélateurs de la personnalité, des aptitudes, des préférences dans une équipe de Direction. Ils vont tirer sur les réserves d’énergie, le temps personnel, la confiance en soi et dans les autres. Tout le monde n’est pas égal face au changement, à la remise en question. Et pourtant, les conséquences du non-alignement peuvent être désastreuses.
  • En travaillant sur la préparation du projet, tout du long et de multiples façons, on s’assurera de la convergence de l’équipe, de son appropriation, du fait que chacun soit entendu dans un espace sécurisé. On travaillera la robustesse de l’équipe, sa solidarité, son interdépendance. On soutiendra son niveau d’énergie, qui doit être optimale au lancement. Ce qui se passe dans le travail préparatoire avec une équipe dirigeante est double : la dynamique de l’équipe et son projet. Les deux sont indissociables pour réussir.

Il faut une bonne dose d’humilité pour se poser les bonnes questions, challenger les convictions fortement ancrées. On ne conduit pas une transformation seul – la fameuse « guiding coalition » de John Kotter, démarre par l’équipe de Direction.